Trước khi kết luận một nhân sự yếu, tôi nhìn lại cách mình giao việc

Tôi từng có một bạn nhân viên còn thiếu cả kiến thức, kỹ năng lẫn kinh nghiệm. Bạn cũng khá nhút nhát. Với cách nhìn của tôi lúc đó, những điểm còn thiếu ấy xuất hiện trước tiên.

Khi công việc không đạt yêu cầu, tôi khó chịu. Tôi từng quát mắng nhân sự. Đó là phần tôi cần nhìn nhận thẳng, vì cách phản ứng của người quản lý cũng ảnh hưởng đến cách một người tiếp nhận công việc.

Sau này, tôi thay đổi cách tiếp cận với bạn. Thay vì chỉ hỏi vì sao chưa làm được, tôi tìm hiểu vì sao bạn sợ và điều gì đang khiến bạn thiếu tự tin.

Một nhiệm vụ chưa làm được chưa nói hết về một người

Tôi cho rằng kết quả công việc cần được nhìn nhận rõ ràng. Làm chưa đạt thì phải biết chưa đạt ở đâu. Nhưng từ một kết quả chưa tốt đến kết luận về toàn bộ năng lực của một người là một khoảng cách khá lớn.

Một người có thể chưa biết cách làm. Cũng có thể chưa hiểu yêu cầu, chưa được đặt vào đúng công việc hoặc nhận một thử thách vượt quá mức họ đang tự tin đảm nhiệm.

Trong câu chuyện này, tôi đã nhìn nhiều hơn vào những điều bạn còn thiếu mà chưa nhìn đủ vào cách mình đang sử dụng nhân sự. Khi bắt đầu xem lại, câu hỏi của tôi cũng thay đổi: mình cần làm gì để bạn có cơ hội thực hiện tốt hơn?

Tôi không xem câu hỏi đó là lý do để bỏ qua yêu cầu công việc. Nó giúp tôi tìm một hướng xử lý cụ thể hơn việc chỉ khó chịu với kết quả.

Tôi đã giao việc vượt quá sức của bạn

Lúc đó, tôi bám theo mục tiêu và đã giao một việc vượt quá năng lực của bạn. Bạn càng ngày càng sợ, mà càng sợ lại càng làm sai. Sau khi nhìn lại, tôi chuyển sang khuyến khích, theo dõi và điều phối người hỗ trợ.

Điều tôi cần nhìn nhận trước tiên là sự chưa phù hợp trong cách giao việc của mình. Nếu chỉ khuyến khích bạn tự tin hơn mà không quan tâm đến yêu cầu và sự hỗ trợ, tôi vẫn chưa xử lý đủ nguyên nhân.

Ngược lại, nếu luôn tránh giao thử thách, mình cũng khó biết người đó có thể tiến bộ ở phần nào. Một nhiệm vụ khó chỉ có ý nghĩa phát triển khi người thực hiện có cơ hội làm được và có chỗ tìm sự hỗ trợ.

Tình huống ấy giúp tôi nhìn rõ hơn trách nhiệm của mình trong việc tạo điều kiện cho nhân sự. Cách hỗ trợ cần dựa vào người đang nhận việc và phần năng lực họ còn thiếu.

Theo dõi để hiểu vấn đề, không chỉ chờ kết quả

Với tôi, việc theo dõi trong tình huống này gắn với mục đích hỗ trợ. Người quản lý cần biết nhân sự đang gặp khó ở phần nào để bố trí sự giúp đỡ phù hợp.

Nếu chỉ đợi đến cuối rồi mới nhận xét, có thể cả người giao việc lẫn người nhận việc đã bỏ lỡ cơ hội điều chỉnh trong quá trình thực hiện.

Tôi cũng thấy cần phân biệt giữa hỗ trợ và làm thay. Khi giao một nhiệm vụ để nhân sự tự tin hơn, điều mình mong muốn là người đó có thể tham gia và tiến bộ. Nếu mọi phần quan trọng đều được người khác xử lý hộ, nhiệm vụ khó có thể hoàn thành nhưng cơ hội học của nhân sự lại ít đi.

Đây là điểm người quản lý cần cân nhắc theo từng người, từng công việc. Tôi không coi việc giao cùng một cách cho tất cả nhân sự là sự công bằng cần theo đuổi.

Tôi nhìn lại cách dùng người trước khi đánh giá con người

Trải nghiệm này khiến tôi bớt nóng nảy và quan tâm hơn đến điểm mạnh của từng người. Có những trường hợp một người chưa làm được vì công việc, cách giao hoặc thời điểm chưa phù hợp.

Điều tôi muốn giữ lại không phải niềm tin rằng ai cũng có thể làm tốt mọi việc. Mỗi công việc vẫn có yêu cầu và mỗi người có giới hạn ở một thời điểm nhất định.

Nhưng trước khi kết luận một nhân sự không hữu ích, tôi cần nhìn xem mình đã hiểu họ đến đâu và đã đặt họ vào công việc như thế nào.

Phát triển đội ngũ, với tôi, bắt đầu từ những quyết định rất cụ thể như vậy. Đó là phần trách nhiệm người quản lý khó có thể giao lại cho người khác.