Một mục tiêu chung chưa đủ để cả đội đi cùng hướng

Tôi đề cao chiến lược hướng đến mục tiêu. Trong công việc quản lý marketing, tôi cũng chú trọng định hướng đội ngũ theo mục tiêu chung.

Nhưng tôi đã từng mắc lỗi quá bám vào mục tiêu mà chưa nhận ra đội ngũ không theo kịp. Trải nghiệm đó khiến tôi phải nghĩ lại: cùng biết đích đến chưa có nghĩa là cùng hiểu cần làm gì để đến đó.

Khoảng cách giữa mục tiêu và công việc hằng ngày là phần người quản lý cần chịu trách nhiệm làm rõ.

Đội ngũ cần biết điều gì đang được ưu tiên

Marketing có nhiều phần việc có thể cùng xuất hiện: sản phẩm, thương hiệu, nội dung, quảng cáo, kênh bán, đối tác. Mỗi phần đều có lý do để được quan tâm, nhưng không phải lúc nào cũng cần được đẩy cùng một mức.

Từ các công việc từng đảm nhiệm, tôi thấy người quản lý cần giải thích được vì sao doanh nghiệp lựa chọn một hướng đi vào lúc này. Nếu chỉ đưa ra một mục tiêu lớn, người phụ trách từng phần vẫn phải tự đoán thứ tự ưu tiên.

Tôi nhìn chiến lược ở cả những lựa chọn như vậy. Mình chọn tập trung giải quyết điều gì, dùng nguồn lực vào đâu và việc nào cần hỗ trợ cho việc nào.

Trong công việc, tôi từng triển khai hoạt động củng cố thương hiệu song song với việc cải thiện chất lượng dịch vụ. Nếu chỉ nhìn riêng phần truyền thông, đội ngũ sẽ thiếu bối cảnh của những lựa chọn đó.

Từ định hướng đến công việc cụ thể

Khi phát triển kênh bán qua sàn thương mại điện tử, một việc cụ thể tôi làm là điều chỉnh quy cách đóng gói để sản phẩm phù hợp hơn với kênh mới.

Tôi nhắc lại việc này vì nó cho thấy một hướng đi cần được nối với điều kiện thực hiện. Nếu kế hoạch chỉ dừng ở yêu cầu đẩy kênh online, phần việc phải thay đổi trong sản phẩm có thể chưa được nhìn đến.

Tương tự, khi tổ chức đội ngũ, tôi cho rằng mỗi nhiệm vụ cần được đặt vào mục tiêu mà nó phục vụ. Người nhận việc không nhất thiết phải tham gia mọi quyết định, nhưng cần hiểu đủ để triển khai đúng hướng.

Với người quản lý, giải thích mục đích công việc cũng là cách kiểm tra lại kế hoạch. Nếu không nói rõ được vì sao một nhiệm vụ cần có, có thể chính mình cũng cần nhìn lại sự cần thiết của nó.

Năng lực thực hiện phải nằm trong cách phân việc

Một mục tiêu đã được giải thích rõ vẫn có thể quá xa với năng lực hiện tại của người nhận việc. Đây là phần tôi từng bỏ sót khi quá tập trung vào kết quả.

Tôi thấy cần nhìn vào sự khác nhau giữa các nhân sự: ai đã có thể tự đảm nhiệm, ai còn cần hướng dẫn, ai chưa tự tin khi đối diện nhiệm vụ mới.

Không phải khoảng trống nào cũng cần được giải quyết bằng cách đổi người. Có những trường hợp cần điều chỉnh cách giao, bố trí hỗ trợ hoặc nhìn lại thời điểm giao việc.

Tôi không coi đây là những chuyện bên lề của chiến lược. Chính cách phân việc và hỗ trợ sẽ quyết định kế hoạch được thực hiện trong điều kiện nào.

Theo dõi để giữ hướng đi

Tôi cho rằng việc theo dõi cần giúp người quản lý nhận ra chỗ đội ngũ đang gặp khó, thay vì chỉ tạo thêm một lần báo cáo kết quả.

Nếu mỗi người hiểu mục tiêu một cách hoặc thực hiện theo một hướng, đến cuối mới nhìn lại sẽ khó điều chỉnh hơn. Vì vậy, trong cách nhìn của tôi, tổ chức thực thi cần có những điểm trao đổi đủ rõ để phát hiện sự lệch hướng.

Tôi không muốn biến điều này thành yêu cầu phải can thiệp liên tục. Mức theo dõi cần phù hợp với nhiệm vụ và người thực hiện.

Mục tiêu chung tạo ra điểm đến. Để cả đội đi cùng hướng, người quản lý còn phải làm rõ ưu tiên, kết nối phần việc và quan tâm đến năng lực của từng người. Đó là phần công việc tôi xem là cầu nối giữa chiến lược với kết quả.