Quản lý là biết khi nào trực tiếp làm, khi nào để đội ngũ làm

Tôi từng trực tiếp làm nhiều phần việc marketing trước khi quản lý đội ngũ. Khi đã hiểu cách làm một việc, rất dễ nhìn thấy ngay những chỗ mình muốn sửa.

Nhưng nhìn ra cách xử lý và quyết định tự xử lý là hai chuyện cần cân nhắc riêng. Nếu người quản lý luôn làm thay, nhiệm vụ trước mắt có thể được giải quyết, còn năng lực của đội ngũ chưa chắc thay đổi tương ứng.

Đây là một câu hỏi tôi thấy mình cần quan tâm khi đi từ chuyên môn sang quản lý: lúc nào sự tham gia của mình đang giúp công việc tiến lên, và lúc nào mình đang lấy mất phần trách nhiệm đáng ra thuộc về người khác?

Trực tiếp làm vẫn có chỗ đứng trong quản lý

Tôi không cho rằng lên vị trí quản lý thì nên tránh hoàn toàn công việc chuyên môn. Có những phần mình hiểu sâu, việc tham gia có thể giúp đội ngũ làm rõ yêu cầu hoặc tháo gỡ một khó khăn.

Nền tảng công nghệ, website và quảng cáo giúp tôi trao đổi cụ thể hơn về những gì cần thực hiện. Tôi coi đó là lợi thế cần giữ.

Nhưng lợi thế ấy nên phục vụ việc tổ chức công việc chung. Nếu toàn bộ chất lượng đầu ra đều phụ thuộc vào việc người quản lý tự sửa, cách vận hành đó vẫn cần được nhìn lại.

Điều tôi muốn phân biệt là trực tiếp tham gia có chủ đích với việc nhận lại mọi phần việc vì mình thấy tự làm sẽ dễ hơn. Hai lựa chọn có thể giống nhau trong một thời điểm, nhưng dẫn đến cách phát triển đội ngũ khác nhau.

Mức hỗ trợ cần dựa vào người nhận việc

Tôi từng quá theo đuổi mục tiêu và giao một việc vượt quá sức của một bạn còn thiếu tự tin. Bạn càng sợ càng làm sai. Khi nhìn lại, tôi thay đổi cách tiếp cận, khuyến khích và bố trí người hỗ trợ.

Nhưng nếu người khác làm toàn bộ phần khó, mục đích giúp bạn có cơ hội thực hiện cũng sẽ bị giảm đi. Việc hỗ trợ cần để người nhận việc vẫn tham gia vào quá trình giải quyết.

Từ trải nghiệm ấy, tôi thấy không nên quyết định mức can thiệp chỉ dựa vào độ khó của nhiệm vụ. Còn phải nhìn xem người thực hiện đang có nền tảng gì và cần được phát triển ở đâu.

Một người đã có kinh nghiệm cần không gian khác với một người còn đang học cách làm. Giao việc giống nhau và kiểm tra giống nhau chưa chắc phù hợp với cả hai.

Người quản lý cần làm rõ phần trách nhiệm của mình

Nếu yêu cầu chưa rõ, người quản lý cần giải thích lại. Nếu nhân sự thiếu kỹ năng, cần nghĩ đến hướng dẫn hoặc bố trí hỗ trợ. Nếu các phần việc chưa kết nối, cần nhìn lại cách tổ chức.

Đó là cách tôi phân biệt các vấn đề khi nghĩ về công việc quản lý. Không phải việc nào chưa tốt cũng nên được giải quyết bằng cách mình trực tiếp làm tiếp.

Tôi cũng cho rằng để đội ngũ làm không có nghĩa là đứng ngoài. Người quản lý vẫn chịu trách nhiệm về ưu tiên, điều kiện thực hiện và việc nhận ra các điểm cần điều chỉnh.

Sự tham gia của mình có thể nằm ở cách đặt vấn đề và phản hồi, thay vì nằm trong từng thao tác chuyên môn. Đây là thay đổi khá quan trọng khi phạm vi công việc rộng hơn khả năng của một cá nhân.

Tôi muốn giữ chuyên môn mà không khiến đội ngũ phụ thuộc

Tôi không có một tỷ lệ cố định giữa trực tiếp làm và giao cho đội ngũ. Bối cảnh công việc, mức độ cần thiết và năng lực của người nhận việc đều có ảnh hưởng.

Điều tôi muốn giữ là mục đích của sự can thiệp. Sau khi được hỗ trợ, người phụ trách có hiểu công việc hơn không? Họ có thể tự đảm nhiệm thêm phần nào không? Hay lần tiếp theo vẫn phải chờ người quản lý làm lại?

Với tôi, những câu hỏi đó giúp nhìn xa hơn một nhiệm vụ vừa hoàn thành. Kết quả trước mắt quan trọng, và khả năng đội ngũ tiếp tục làm tốt cũng quan trọng.

Một người quản lý có chuyên môn sẽ có nhiều cách để tham gia. Tôi muốn dùng sự hiểu việc của mình để nâng khả năng thực hiện của cả đội, đồng thời giữ rõ trách nhiệm của từng người.